摘 要：筆者認為造價(jià)控制同樣可借用質(zhì)量管理的“PDCA（計劃、實(shí)施、核查、處理）”循環(huán)理論作為管控理念；造價(jià)管控體系可比作“魚(yú)骨”：編制策劃大綱（魚(yú)頭：綱領(lǐng)性文件定義項目性質(zhì)以及執行方針、確定目標、分解任務(wù)、確定重要節點(diǎn)里程碑計劃）——編制人、組織管理手冊（魚(yú)骨：中樞職能）——各工作組工作流程（或工作指導手冊）（魚(yú)刺：生產(chǎn)機能）——體系聯(lián)動(dòng)（活水循環(huán)：刺激機能）。
關(guān)鍵詞：集成化管理 ；控制策劃；控制實(shí)施；后評價(jià)；措施聯(lián)動(dòng)
Research and application of cost control of project general contracting projects
Zhao Ruofei Yang Weijin
(Chenyue Construction Project Management Group Co., Ltd., Chengdu, Sichuan)
Abstract: The author believes that cost control can also borrow "PDCA(plan, implementation, verification, processing)" cycle theory as the control concept; cost control system can be compared to "fish bone": preparation planning outline (fish head: programmatic document define project nature and implementation policy, determine objectives, decomposition tasks, determination of important node milestone plan) —— preparation person, organization management manual (fish bone: central function) —— working flow (or work guidance manual) (fish thorn: production function) —— system linkage (living water circulation: stimulation function).
Key words: integrated management; control and planning; control and implementation; post-evaluation; measure linkage
- 研究背景與思路
1.1 研究背景：
隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，技術(shù)文本編制能力與數字精細化能力都逐漸趨于成熟，然集成化管理的意識薄弱。傳統碎片化的不聯(lián)動(dòng)意識，無(wú)法實(shí)現各技術(shù)職能的技術(shù)互補及融合。技術(shù)文本與數字之間的譯碼意識及能力、信息的集成、信息的數字譯碼意識、信息的處理能力、有效信息溝通渠道的構架能力等的薄弱，導致無(wú)法實(shí)現“1+1=2向1+1>2”轉變的效益提升，甚至存在“1+1<2”的降效。
1.2 研究思路：
筆者以參與的某EPC項目全過(guò)程造價(jià)管控，從總承包單位的角度闡述精細的集成化管理體系的意義與應用。
- 工程總承包項目造價(jià)管控的意義
在限額控制下，通過(guò)精細的集成化管理，促進(jìn)技術(shù)文本與數字之間的“同聲譯碼”、收入與成本分析的信息接口對等，實(shí)現效益的最大化。
- 工程總承包項目造價(jià)管控的實(shí)施過(guò)程分解
3.1 造價(jià)控制策劃
3.1.1 編制策劃大綱：
- 定義項目性質(zhì)，編制符合項目實(shí)際情況的工作方針；
- 確定進(jìn)度目標、質(zhì)量目標；
- 組建工作組，確定組織分工；
- 將工作任務(wù)結構分解
- 任務(wù)編碼；
- 建立任務(wù)編碼清單：包含工作內容、工作實(shí)施的主要職能工作組以及配合工作實(shí)施的職能工作組）；
- 確定重要工作的節點(diǎn)里程碑計劃；
- 建立會(huì )議機制；
- 確定考核機制
- 建立進(jìn)度控制記錄單；
- 建立質(zhì)量控制記錄單；
- 建立定量考核表（編制考核內容清單）；
- 建立獎懲機制。
3.1.2 建立審核機制
- 組建審核小組；
- 會(huì )議宣貫策劃大綱；
- 各職能工作組按策劃大綱思想編制工作指導手冊；
- 工作流程；
- 工作計劃；
- 各工作節點(diǎn)的管控工具（實(shí)用、有效的工作表），備注技術(shù)指導內容；
- 過(guò)程巡檢制度；
- 信息收集、信息對比、糾偏及調整制度；
- 信息管理制度：收集-編碼-整合-建立臺賬；
- 各職能工作組制定任務(wù)分工及職責內容清單；
- 各職能工作組建立溝通媒介；
- 審核小組針對上述內容進(jìn)行審核修訂，反饋各工作組，督促執行。
3.1.3 審核小組編各工作組制聯(lián)動(dòng)方案
- 編制聯(lián)動(dòng)工作內容、聯(lián)動(dòng)流程；
- 確定各工作組聯(lián)動(dòng)對接負責人。
3.1.4 根據策劃大綱及確定的工作職能組，繪制單代號網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃圖，直觀(guān)的管控進(jìn)度目標。
3.1.5 重點(diǎn)監督“估算、概算、施工圖預算、施工預算（企業(yè)內部成本系統）”四算的動(dòng)態(tài)對比控制
- 建立分部時(shí)間-計劃產(chǎn)值、成本直方圖、時(shí)間-實(shí)際產(chǎn)值、成本直方圖；
- 建立里程碑時(shí)間-目標造價(jià)、產(chǎn)值、成本累計曲線(xiàn)圖；
- 組織成本工作組與造價(jià)工作組對接，編制費用構成要素劃分（成本體系）與造價(jià)形式劃分（收入體系）的對比分析表；
- 按單位工程、專(zhuān)業(yè)分包工程建立四算費用對比表。
3.1.6 建立信息管理制度；
- 組建信息管理組；
- 確定信息管理媒介；
- 確定歸檔媒介；
- 信息編碼-歸檔。
3.2 造價(jià)控制實(shí)施
3.2.1 設計階段：
據有關(guān)資料顯示，方案設計-初步設計-施工圖設計階段影響投資（或造價(jià)）的可能性約為90%。然而總承包單位突破專(zhuān)業(yè)壁壘的主動(dòng)性差，往往被動(dòng)等待設計成果文件的出具，使造價(jià)控制處于被動(dòng)狀態(tài)：
- 設計專(zhuān)業(yè)團隊存在技術(shù)能力參差不齊的現象；
- 設計專(zhuān)業(yè)團隊對于工程造價(jià)、現場(chǎng)管理、技術(shù)方案的知識缺乏；
- 總承包單位的被動(dòng)性承受意識對設計質(zhì)量效果、設計經(jīng)濟性效果起不到積極推動(dòng)的助力。同時(shí)往往也因為自身的被動(dòng)性，對自身的經(jīng)濟效益滋生風(fēng)險；
- 同時(shí)各參與方聯(lián)動(dòng)性的缺乏，未對新工藝、新材料的推動(dòng)起到積極的影響；
- 同時(shí)存在設計圖紙雖達到施工深度，但仍存在遺漏、錯誤、缺陷等情況；
總承包單位應加強設計管理意識，建立應對設計風(fēng)險的管理工作流程：
- 建立動(dòng)態(tài)的溝通機制；
- 實(shí)施過(guò)程中往往出現多版圖紙，易出現圖紙版本使用混亂現象，所以應確定施工深度基礎圖本，并向各工作組交底，建立問(wèn)題臺賬機制，從成果文件本身質(zhì)量、施工工藝及方案、現場(chǎng)實(shí)際環(huán)境、工程造價(jià)角度記錄圖紙問(wèn)題清單，通過(guò)周會(huì )問(wèn)題制度，對所錄問(wèn)題從技術(shù)、經(jīng)濟角度提出解決方案并反饋與設計單位；
- 問(wèn)題動(dòng)態(tài)清單機制對圖紙會(huì )審階段工作起到積極作用；
- 在過(guò)程中動(dòng)態(tài)消化問(wèn)題，使設計成果文件達到更好的質(zhì)量效果，使造價(jià)數據更準確。
3.2.2 施工階段
施工過(guò)程中總包單位往往將重心放在施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全控制，而對于工程資料、經(jīng)濟資料、方案技術(shù)資料、索賠的管控不夠重視，事前、事中控制管理措施不到位，直接影響文本向數字譯碼的支撐缺陷，導致造價(jià)的準確性，滋生效益風(fēng)險。
- 建立工程資料、經(jīng)濟資料核查制度：事前進(jìn)行文本內容交底、從技術(shù)角度與造價(jià)角度編制資料核查清單（備注文本注意事項以及所具備的重要內容）進(jìn)行技術(shù)交底——根據資料核查清單核查資料進(jìn)度——定期會(huì )議進(jìn)行核查結果交底以及意見(jiàn)反饋——整改巡查；
- 變更、簽證內容建立臺賬動(dòng)態(tài)更新，并“一事一查”，動(dòng)態(tài)更新收入-成本對比表；
- 任務(wù)來(lái)源的及時(shí)辦理制度：建立清單明細，并“一事一記”，及時(shí)辦理相關(guān)支撐性資料；
- 涉及造價(jià)方案對比的事項，編制方案比選單，“一事一比選”，時(shí)刻把握風(fēng)險事項；
- 索賠事項的文本資料-造價(jià)測算，建立記錄臺賬，“一事一辦”，事發(fā)即辦的及時(shí)性；
- 專(zhuān)項方案的技術(shù)文本與數字的動(dòng)態(tài)譯碼，技術(shù)與造價(jià)協(xié)同反饋，使方案更能直接的反應其經(jīng)濟效益；
- 動(dòng)態(tài)更新收入-成本對比表、時(shí)間-實(shí)際產(chǎn)值、成本直方圖、里程碑時(shí)間-目標造價(jià)、產(chǎn)值、成本累計曲線(xiàn)圖，動(dòng)態(tài)監控造價(jià)控制走向，若有偏差，分析偏差、建立糾偏措施。
3.2.3 竣工驗收階段
重點(diǎn)在事后控制，但筆者建議盡量通過(guò)有效的過(guò)程管理手段，將問(wèn)題消化在過(guò)程控制之中；
- 編制竣工結算的實(shí)施策劃方案，系統整理過(guò)程文本以及工程造價(jià)的結構框架，遵循邏輯閉合，文本支撐數據，數據反饋文本內容；
- “有理、有節”邏輯清晰。
3.3 造價(jià)控制后評價(jià)
后評價(jià)的意義在于對整個(gè)管控過(guò)程，從經(jīng)濟角度、管理角度、組織角度、技術(shù)角度進(jìn)行總結評價(jià)，分判過(guò)程中的不足，進(jìn)行重點(diǎn)分析，針對性的提出改善措施；對于優(yōu)點(diǎn)事項進(jìn)行效果分析；歸并為經(jīng)驗效益，為下一個(gè)項目提供更科學(xué)的管理指導。
- 對成果進(jìn)行指標分析，建立數據管理庫；
- 采用因素分析法對造價(jià)進(jìn)行評價(jià)分析；
- 根據過(guò)程控制記錄單，采用因果分析法對管理因素、組織因素、技術(shù)因素進(jìn)行評價(jià)分析。
- 工程總承包項目造價(jià)管控的主要措施
4.1 組織措施
- 確定組織結構模式，將任務(wù)分工、管理職能分工相結合，建立任務(wù)職能分工表，職責、任務(wù)分明，有條不紊的落實(shí)；
- 建立培訓機制，在策劃的指導思想的礎上，對各項任務(wù)定期進(jìn)行技術(shù)和工作思路培訓；
- 建立獎懲機制，根據巡查質(zhì)量結果進(jìn)行評價(jià)考核，可設立定級定崗提升機制、獎金機制；刺激人員的主動(dòng)心、積極心、責任心；
- 建立有效的會(huì )議制度：確定會(huì )議類(lèi)型、各類(lèi)型會(huì )議主持人以及參與人、各類(lèi)型會(huì )議的定期時(shí)間，會(huì )議文件的整理、分發(fā)、確認。
4.2 管理措施
- 確定有效的管理方法、管理手段、管理工具；
- 遵循計劃-實(shí)施-核查-處理的方針原則；
- 通過(guò)信息技術(shù)管理、適合的網(wǎng)路計劃圖、工作流程節點(diǎn)表格等將管理思路具象化、標準化，擴大管理效果；
- 合同管理：進(jìn)行合同風(fēng)險分析；對綜合單價(jià)進(jìn)行風(fēng)險分析，在滿(mǎn)足設計規范以及業(yè)主要求的基礎上，提出設計方案建議，達到滿(mǎn)足造價(jià)控制以及降低效益風(fēng)險的目的。
- 培養風(fēng)險敏感意識：加強合同風(fēng)險、組織風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、資源（人力、物力、財力）風(fēng)險等的識別能力，采取風(fēng)險管理措施，減少風(fēng)險損失。
4.3 技術(shù)措施
- 建立方案比選制度，以?xún)r(jià)定術(shù)，術(shù)價(jià)互相譯碼；
- 遵循“一事一交底”的原則，實(shí)施前編制技術(shù)文本交底內容，指導并實(shí)現技術(shù)文本編制的完善性、全面性、準確性、統一性；
- 采用“技術(shù)+造價(jià)”相結合的思路，指導文本的內容編制。
- 工程總承包項目造價(jià)管控的措施聯(lián)動(dòng)
本著(zhù)“三要素，一統一、收入成本歸口匹配”的原則，以造價(jià)工作組、成本工作組為核心，生產(chǎn)總監為監督，聯(lián)動(dòng)設計管理組、項目組（含專(zhuān)業(yè)分包組）、資料組、施工現場(chǎng)生產(chǎn)組、合同管理組，實(shí)現組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施的融合，形成循環(huán)機制；
圖1 三要素分析圖
圖2 聯(lián)動(dòng)管理機制圖
圖3 魚(yú)刺簡(jiǎn)圖
- 結語(yǔ)
造價(jià)管控貫穿于實(shí)施的前期、中期、后期，碎片式管理往往使管控混亂、片面、被動(dòng)，造成技術(shù)文本、造價(jià)數據失真，風(fēng)險積累嚴重；建立健全、精細的管理體系、標準的工作流程、輔助的管理工具，使管控體系標準化、正規化、程序化，能引導信息融合，激發(fā)造價(jià)管控機能，提高經(jīng)濟效益。
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趙若飛 楊維金
（晨越建設項目管理集團股份有限公司，四川 成都）